经过近年来的发展，中国铁路产业无论从设计咨询、建筑施工、装备制造和运营管理，还是从动车组关键技术、高速铁路安全保障体系等方面来看，都已具备“走出去”的实力。

中国铁路设计咨询业、建筑施工业、装备制造业和运营维护业纷纷试水国外市场，已经和正在承建许多铁路建设项目和城市轨道交通项目，如中国铁建承建的沙特阿拉伯麦加轻轨项目、以中国铁建为牵头方承建的土耳其安卡拉—伊斯坦布尔高速铁路二期工程项目等。在承建这些项目的过程中，中国企业不仅学会了如何按照国际工程承包市场的商业规则和技术规范进行项目决策和项目管理，也因为对国际惯例和当地的建设环境不够熟悉，付出了高昂的代价。本文将从沙特麦加轻轨铁路项目的决策、投标、设计以及施工等四个方面深入剖析中国企业“走出去”的经验和教训。

案例+分析：沙特麦加轻轨铁路项目

沙特麦加轻轨铁路项目是中沙两国政府基础设施合作协议项下签署的第一个基础设施项目。中国铁建股份有限公司于2009年2月10日与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同约定》，采用EPC+O&M总承包模式，即设计、采购、施工加运营维护总承包模式。

该轻轨铁路项目正线全长17.677公里，信号子系统、车辆牵引系统和制动系统等主要采用欧美标准，如欧盟电气委员会标准CENELEC，英国铁路标准BS，美国消防标准NFPA以及一些当地标准如消防等。工期要求为计划施工时间约22个月，2010年11月13日开通运营，达到35%运能，2011年5月完成所有调试达到100%运能。该项目合同总金额按2010年9月30日外汇市场汇率折合为120.70亿元。由于对国际惯例、建设环境和欧美标准等不太熟悉，中国铁建在该项目实施过程中遇到了一系列问题。

一、决策阶段

由于没有对项目所在地的建设环境、项目特征、所采用的技术规范及合同条款、项目运行机制等进行深入调查分析，为该项目建设实施的巨额亏损埋下了隐患；中国企业在投标前或合同商务谈判前，没有进行详尽的现场考察和市场调研，这些环境因素就会在项目实施中演变成一个个工程风险源，导致项目失控和巨大经济损失。

二、 投标阶段

由于没有考虑到该项目还处于概念设计阶段可能带来的总体工程量风险，也没有考虑设计施工的实施难度，依据国内经验对项目实施成本进行估算，结果是中国铁建投标报价为17.7亿美元，而沙特当地对铁路建设非常熟悉的地方铁路建设集团报价为27亿美元，可以说这个报价是一个冒险决定；目前，有许多企业在走出去承揽海外工程项目时，往往根据自身在国内建筑市场上积累的工程经验和掌握的市场运行规则进行投标决策和项目实施与管理。结果发现境外市场与国内市场在市场规则、市场环境、运行机制、项目管理、面临的主要风险等方面迥异，国内工程建设经验和市场规则大部分没有用武之地，甚至还会带来极大的负面作用，直接导致项目成本超支、进度拖延、项目控制权及话语权丧失等，最后导致很大的经济损失。

三、设计阶段

该项目实行EPC+O&M总承包模式，从表面上看，中国铁建拥有项目设计权和设备采购权，然而，项目合同中包含了非常详细的按欧美标准编制的技术规范，直接导致设计主动权掌握在国外设计公司手中，中国铁建也因此丧失了采购价格相对便宜的国内材料和设备的权力。

当前，国际工程承包市场通常使用国际通用的合同示范文本，著名的标准合同文本有国际咨询工程师联合会的FIDIC合同、美国建筑师学会的AIA合同、英国合同审定联合会的JCT合同等；国际工程技术规范绝大多数采用的是欧美技术标准。

沙特麦加轻轨项目土建工程采用美国技术标准，设备系统采用欧洲技术标准。近年来，中国技术标准在我国承包商主导的国际工程建设中开始采用，但是国际工程市场运行规则和技术规范还是欧美国家主导。

四、施工阶段

由于当地自然环境恶劣、业主方不履行合同约定、有效工作时间大大短于国内、工程款拖欠严重、人员及设备进出关及商务签证迟缓、分包商难以管控等因素，直接影响了施工效率，严重制约了施工工期。

沙特麦加轻轨项目，施工所面临的自然环境十分恶劣，夏季地表的最高温度可达70度左右且严重缺水，导致劳务人员不可能长时间室外高温作业，劳动力严重不足；该项目中许多非中国分包商普遍按照八小时工作制度，甚至有的工作不到八小时，远低于国内工程工作时间等。如此种种归根究底就是一个人才的问题，中国企业“走出去”面对的最大问题之一就是缺乏国际工程管理人才。

国际工程管理对工程管理人才的能力和素质提出了更高要求。首先，要能熟练地运用外语；其次，不仅要掌握专业技术知识，还要熟悉国际工程管理知识；另外，还要具备国际工程商务谈判、沟通交流的知识与技巧。对于国际工程项目的高管人员，还要具备管控项目出现紧急情况的应急应变能力。

当前，中国企业“走出去”承包境外工程项目，面临的最大挑战之一就是缺乏国际工程管理人才，特别是领军人才。承包国际工程是一个复杂的系统工程，涉及工程技术、项目管理、风险管理、国际惯例、当地建设环境、商务谈判、国际贸易等方面的知识和能力。任何一家企业都不可能具备承包国际工程所涉及的所有知识领域和能力，因此，寻求利益相关方、建立合作机制是成功运作国际工程的重要保障。当前，中国企业在“走出去”过程中，对如何建立国际工程合作机制还面临很大的挑战。

(转自一带一路内参,原文来源:《建筑经济》，有节选，原文作者：中国铁路总公司工程管理中心刘延宏和北京交通大学经济管理学院刘玉明；编辑：Andrew)