（编辑  苏成美）海外并购后的整合管理，包括并购企业对被并购企业在目标和战略定位、管理模式、人力资源和文化方面的整合。并购后的整合才是决定整个并购成败的关键，然而许多企业在实践过程中往往只重视并购前期的工作，忽视了并购后的整合管理，最终导致并购失败。

2010年3月，重庆机电股份有限公司并购了英国精密技术集团。由于对并购目标进行了有效的运营管控，并购当年就实现了扭亏，2011年、2012年、2013年分别实现销售收入2. 86亿元、3. 316亿元、3. 902亿元，净利润893. 6 万元、1092. 4万元、983. 8万元。

这一案例表明，有效的整合对于并购成功至关重要。

1 并购背景

2010年3月，重庆机电股份有限公司（下称机电股份）以2000万英镑的价格购买英国精密技术集团（以下简称PTG）全部股权。PTG 是英国一家具有国际领先技术和品牌地位的磨床、螺杆加工等机床集团，拥有3 个百年品牌，5 项国际先进关键技术，下属6 家全资控股子公司，其中霍洛伊德和PTG 重工两家企业的产品在细分市场具有竞争力。

2 并购后管理模式的转变

并购之初，重庆机电股份对PTG的定位主要是通过其拥有的3个百年品牌提升品牌形象及知名度；利用其与机电股份全资控股二级子企业重庆机床(集团)有限责任公司(以下简称机床集团) 产品上的相似和互补性，引进其先进的技术和管理，在较短的时间内发挥协同效应，形成产业化生产，为机电股份带来新的经济增长点，提高企业发展速度。

并购后，随着机电股份业务的不断发展，PTG的定位也发生了变化。我们发现不应将其定位仅局限于产业发展中的一个环节，更应充分利用它优越的地理位置，将其打造为机电股份海外并购和融资平台，成为机电股份进入国际资本市场，进行资本化运作的桥头堡。

完成并购后，根据之前对PTG的定位，机电股份采取委托机床集团对PTG代管的模式对其进行管理。随着业务的发展，机电股份管理团队在实地调研后，对PTG原来的管理模式进行了修改。

首先，进行法人治理结构的调整。

PTG不再采用由机床集团的代管模式，而是根据机电股份制定的《境外投资公司管理办法》，改组PTG董事会，派遣相关管理人员进行直接管理。

考虑到可能出现的冲突，机电股份采取了循序渐进的方式，先向其委派了财务总监和风险营运总监，代表股东组织开展财务和风险控制工作。

其次，在PTG推行全面预算管理和经营目标管理。

为此，PTG经营层须编制年度目标预算方案并报机电股份审核，包括销售预算、成本预算、费用预算、薪酬预算、利润预算、投资预算、融资预算，报PTG董事会审议批准，实施经营层全面预算的制定、修订、考核、评价，向董事会报批的制度；同时，在每一财政年度，就预算执行情况进行决算，并将决算情况报机电股份审核。

针对经营业绩，机电股份对PTG实行目标管理。PTG 公司须根据每年机电股份下达的目标，结合PTG和员工的自身情况进行分解和细化，制订出相应的实施方案。

最后，针对PTG公司“三重一大”事项进行具体管理。

在实践过程中，机电股份注意到原则性和灵活性的结合，只针对PTG“三重一大”事项进行具体管理。主要包括重大问题决策管理和报审制度、重大人事任免及相应的薪酬管理、重大项目投资决策管理、大额资金使用管理、建立完善的内控制度体系。

3、并购后人力资源的培养

机电股份采取的措施主要是校企合作共同培养人才的模式，即将企业对人才的培养转移到高校，由高校根据企业的要求展开有针对性的教学及培训。

通过校企合作一方面节省了企业培养人才的成本，另一方面充分利用高校的人才培养优势，对人才进行有针对性的培养，同时也为高校培养多元化人才提出了方向。

目前与PTG合作的大学是英国哈德斯菲尔德大学和布鲁内尔大学。PTG和机床集团符合条件的员工均可到这两所大学深造，获得相应的学位，同时将在校学到的知识运用到实际的产品生产研发设计过程中。

4、整合效果

通过以上措施，PTG的经营管理得到显著提升，协同效应逐步显现。

（1）2011 年8月16日，重庆机电集团欧洲创新中心在英国曼切斯特挂牌。这标志着机电股份收购PTG经过一年磨合过渡获得稳定的发展。

在机电集团欧洲创新中心挂牌的当天，重庆机电欧洲营销中心、重庆机床＆PTG欧洲机床研发中心同时挂牌。这使得机电股份构建24小时全球研发格局、零距离对接世界先进技术有了崭新的平台的开端，也标志着重庆机电装备走向世界有了更加强劲的动力引擎。

（2）成立重庆霍洛伊德精密螺杆制造有限公司(以下简称重庆霍洛伊德)，真正做到重庆国企从“走出去”到“引进来”的转变。

从降低人工成本的角度考虑，机电股份将PTG下属PCL 子公司的螺杆制造业务全部转移到重庆。2011年12月15日机床集团与PTG合资组建了重庆霍洛伊德，使世界一流精密螺杆加工技术在重庆落地。

公司采用英方提供的世界一流的螺杆制造技术，并从英国进口关键设备。2013 年 8 月正式投产，第一批产品于8月9日下线发货，目前生产线已初步实现批量生产和销售。2013 年全年实现营业收入 293. 21 万元。

（3）PTG经营业绩连创新高，利润不断提升。

并购后的当年就实现了扭亏，2011年、2012年、2013年分别实现销售收入2. 86亿元、3. 316亿元、3. 902亿元，净利润893. 6 万元、1092. 4万元、983. 8万元。

5、整合过程中出现的问题及应对

主要问题包括：

（1）管理团队对目标和战略定位思考角度不一致。

尽管机电股份明确了PTG的战略定位，在具体实施过程中仍然存在一定的冲突。在PTG的管理过程中，我们发现PTG的管理团队在思考问题的时候更多的是站在其公司发展的角度，而机电股份更多需要同时兼顾各个子公司的长期发展。这就导致双方在处理问题上存在不同程度的矛盾。

（2）人才缺乏。

语言问题是每个跨国并购方需要面临的首要问题。在我们管理PTG的过程中，存在缺乏懂语言、懂管理、懂技术的复合人才。

针对以上问题，采取以下方法加以改进：

（3）加强沟通，消除误解，确保信息的通畅和及时。

机电股份坚持每月召开与PTG高层的例会，及时掌握其每月经营情况、预算完成进度，“三重一大”等事件。特别是对于目标和战略认识上的冲突，管理层会做进一步的沟通，确保双方能换位思考，相互理解，相互包容。

（4）加强复合型人才的培养。

在校企合作的基础上，机电股份还应该加强对国内员工的培养。

可以通过邀请PTG员工和行业专家，采取对内部员工授课，面对面交流的方式，将专家“请进来”；

同时加强业务培训，即将一些懂语言、懂技术、懂管理的人员“送出去”，增强其项目运作和管理的实际经验。这样才能培养出更多胜任跨国发展的复合型人才。

（来源：重庆机电股份有限公司。作者：郭 朗）